성과를 잘 내는 사람은 어떻게 하면 가능 할지? 를 먼저 생각한다.

문제가 발생했을 때 '왜 문제가 일어났는가?'라고 원인을 먼저 추구하고, '어떻게 해야 하는가?'는 그다음에 생각하는 사람이 대부분이다. 실제 상사에게 그렇게 지도받는 일도 있을 것이다. 물론 그것도 일리는 있으나 정말 성과를 잘 내는 사람은 '어떻게 해야 가능한가?'를 먼 저 생각한다.

 

“면도기의 전지가 다 되어 작동하지 않으니 새로운 전지로 바꿔 넣자."라는 식으로 원인과 결과가 명확한 경우는 원인을 제거하는 부분부터 들어가면 된다. 그러나 일반적인 일의 경우 그렇게 되지 않는다. 발생한 문제에 반드시 원인이 하나라고 단언할 수 없기 때문이다.

 

가령 이번 달 목표 매출을 달성하지 못했다고 하자. 이런 문제는 대부분 달성하지 못한 영업 사원 개인의 책임이 된다. 하지만 실제로는 특정된 개인만이 일을 하고 있는 것이 아니다. "거래처를 라이벌 회사에 빼앗겼다. 라이벌 회사의 가격 할인 수준에 대응하지 못한 것은 상사나 회사의 책임이다."라는 원인이 있을 수도 있고, "담당 지역이 넓어져서 이동 시간이 길어졌으므로 방문 건수가 줄어든 것은 물리적으로 로 당연한 일이다."라는 식으로 개인 활동 이외의 요인도 생각해볼 수 있다.

 

“단순한 원인“이 해결이 되지는 않는다. 이 조건으로 원인을 찾으면 자책, 타책을 불문하고 다수의 원인을 찾을 수 있다. 더구나 그 하나 하나의 원인이 복잡하게 뒤얽혀 있으므로 어떤 것을 해결한 진정한 해 결로 연결된다는 보장이 없으며 자칫하면 새로운 과제가 나타나기도 한다.

 

이 상황이 되면 아무리 원인을 꿰뚫어보아도 어려움에 빠지며, 원인 을 읽어내는 데 많은 시간이 걸린다. 따라서 무턱대고 원인을 추구할 것이 아니라 '어떻게 하면 해결할 수 있는가?'라는 경로를 정한 뒤에 그 방향으로 이어 지는 과제와 원인을 특정하면 된다. 이 접근법은 전 세계에서 오래전부터 활용되어왔으며, 솔루션 포커스 Solution Focused (해결하는 데 초점을 맞추어 집중한다)라고 불린다.

 

아폴로 계획이 진행되었을 때 당시 미국 나사(NASA)의 우주 기술은 소련보다 뒤처져 있어서 10년 만에 인류가 달에 선다는 것은 불가능 하다고 전문가가 한탄할 정도였다. 하지만 '인류가 달에 서려면 어떻게 해야 하는가?'라는 하나의 포인트에 초점을 맞추고 기술력을 높인 결과 성공했다.

 

외국계 기업의 매니지먼트도 마찬가지로 불가능한 이유를 찾는 것이 아니라 '어떻게 해야 가능한가?'라는 한 점으로 좁혀서 상사와 의견을 주고받는다. 하지 못한 일에 대한 변명을 생각하는 것은 시간낭비이므로 현시점에서 안 된다면 어떻게 극복할지 그 구체안이 요구된다.

 

일본 기업은 제조업의 현장을 개선하는 사고가 강하게 뿌리내려 있는데, 혼자 완결하지 못한 업무라면 원인을 먼저 생각하는 것이 아니라 어떻게 하면 달성할지를 먼저 생각해야 한다. 하지 못한 이유를 생 각하면 시간이 아깝고, 스트레스도 받는다. 과제 해결로 이어지는 확신이 없다면 동기 부여도 지속되지 않는다. 원인보다 해결 방안을 먼저 생각하면 이와 같은 심리적인 악순환도 동시에 해결되므로 일거양득이다. 그러면 깜짝 놀랄 정도로 스트레스가 줄어들고 업무도 순조로워진다.

 

성과를 내는사람은 달성하는 수단을 먼저 생각한다.

2025년 4월 1일